今回読んだ本
サマリ
想定読者は、リーダー・マネージャーなど他の立場役割の人・組織との対話が重要な役回りの人で、
読むと、正論がまかり通らない複雑で困難な問題への対処方法および心構えを学べる本です。
「正論がまかり通れば苦労しない」と思うことは多々あります。 技術や正論で解決できる問題を技術的問題、 既存の方法で一方的に解決ができない複雑で困難な問題のことを適応課題であり、 適応問題は双方のナラティブ（役割に対する解釈・一般常識）の違いによって組織と組織の関係性の中で生じます。 この本では、双方のナラティブの違い（わかりあえなさ）を前提とした適応問題へのアプローチ・心構えについて、 誰もが心の中でぼんやりと理解していたものを、論理的に明文化して示してくれています。
「ナラティブ」、「適応課題」とは
「人の立場に立って考えましょう」、「相手を思いやりましょう」など良く言いますが、この本ではそれらを「ナラティブ」、「適応課題」という言葉を使って論理的に説明しています。ちなみにナラティブはもともと臨床心理学の分野の言葉だそうです。
ナラティブとは
物語、つまり語りを生み出す「解釈の枠組み」 ビジネスをする上で「専門性」や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈 例「上司たるもの/部下であるならば、こういう存在であるべき」という暗黙的な解釈の枠組み、一般常識のようなもの
適応課題が生じる理由
適応問題はある組織から別の組織を見ると一見「間違っている・正しくない」と捉えがちだが、双方の行動・姿勢は双方のナラティブにとって合理的に説明ができる（正しく理にかなった行動・姿勢だと言える）
- 適応課題：既知の知識で解決できる問題
- 適応課題：既存の方法で一方的に解決ができない複雑で困難な問題（組織間の関係性で生じる問題）
- 組織間でナラティブのズレが生じて適応課題が発生する
- 組織とはそもそも「関係性」
- 適応課題を解決するには、お互いにわかり合えていないことを認めたうえで、対話によって新しい関係を構築することが不可欠
適応課題を解決する関係性
適応課題の解決は、道具としての関係性から、いかに脱却するか（私とそれから私とあなたの関係になること）が大切。
- 「私とそれ」の関係性
- 向き合う相手を自分の「道具」のように捉える関係性
- 例：相手が自分の考えを通すための道具であり、それが道具として適切に機能していないから、自分の邪魔をする存在と捉えてやっつけてやろうという姿勢
- 例：自分は安全なところにいて、相手にリスクを負わせるという歪な関係性
- 「私とあなた」の関係性
- 相手の存在が代わりが利かないものであり「私があなたであったあかもしれない」と思えるような関係性
- 自分の中に相手を見出すこと、相手の中に自分を見出すこと
適応課題の分類
適応課題は4型に分類される
- ギャップ型：大切にしている「価値観」と実践の「行動」にギャップが生じるケース
- 対立型：お互いの「コミットメント」が対立するケース
- 抑圧型：言いにくいことを言わないケース、何かを言ってしまうと厄介なことに巻き込まれるなどのケース
- 回避型：痛みや恐れを伴う本質的な問題を回避するために、逃げたり別の行動にすり替えたりするケース
適応課題へのアプローチ
適応課題の解決法を手順として示しています。少なからず仕事で以下のようなことは無意識のうちにやっていることだと思いますが、 明文化して理解することで、メタ認知して、より的確なアプローチができるようになると思います。
ナラティブ・アプローチで「溝に橋を架けるための4つのプロセス」
1. 準備「溝に気づく」
- 相手と自分のナラティブに溝（適応課題）があることに気づく
- 手順１：自分から見える景色を疑う：技術的なアプローチがうまくいかないことに気づく
- 手順２：あたりを見回す：自分のナラティブを一度脇に置いてみる
- 手順３：溝があることに気づく：関係性が「適応課題」を生み出していることを認める
2. 観察「溝の無効を眺める」
- 相手の行動や状況を見聞きし、溝の位置や相手のナラティブを探る
- 信頼のおける仲間や相棒と一緒にやるとよい。最低限、自分の頭の中だけで考えず、一度書き出すなどして、客観的に眺められるようにしたほうが良い。
- 手順１. 相手との溝に向き合う：適応課題に取り組むことを決める
- 手順２. 対岸の相手の振る舞いをよく見る：相手の言動を観察する
- 手順３. 相手を取り巻く対岸の状況をよく見る：相手のナラティブを観察する
3. 解釈「溝を渡り橋を設計する」
- 溝を飛び越えて、橋が架けられそうな場所や架け方を探る
- 手順１. 溝を越え、対岸に渡る：相手のナラティブをシミュレーションする
- 手順２. 対岸からこちらの岸をよく見る：相手のナラティブに基づいて、自分がどう見えるかを眺める
- 手順３. 橋を架けるポイントを探して設計する：「新しい関係性」を作る方法を構想する
4. 介入「溝に橋を架ける」
- 実際に行動することで、橋（新しい関係性）を築く
- 介入は次の観察の入口でもある
- 手順１： 橋を架ける：実際に行動を起こして、新しい関係性を築く
- 手順２： 橋を往復して検証する：新しい関係性を構築して、さらに観察する
適応課題あるあるとアプローチの紹介
4・5章では、関係性別に生じやすい適応課題のパターンとアプローチについて紹介しています。 私の今までの経験を振り返ると、うまくいかない場合は「私とそれ」の関係になりがちだなぁと思いました。
同じ組織の中の人と人との間だと抑圧型、回避型が起こりやすい
事例：提案が課長に保留される
- 観察：課長は部長との間に抑圧型の適応課題を抱えている
- 解釈：課長が動きやすくするためには何をやったら良いか考える
- 介入：提案について、非公式で事前に部長に意向を確認してから、課長に話を持っていく
- 結果：課長は色々な提案を受け入れて実行してくれるようになった
事例：フラットになれる場を設定する
- 背景
- 社員は会社にとって未開拓の技術を用いた新サービス立ち上げたい
- 課長は、可能性よりもリスクを気にするタイプ
- 介入
- 課長、部長、さらにその上の本部長に呼びかけ、対象技術に関する勉強会を実施
- → 観察という視点から極めて有効な方法
- お互いのナラティブを開示できるフラットな場で、観察-解釈-介入の対話プロセスを回すことができる
- 対象技術を用いた場合に顧客サービスの向上にどのように貢献できそうか、事業戦略との関係はどうなっているか、各人の視点で話し合える場
- 各人の視点で、「新サービス立ち上げ」はどのように見えているのか
- 勉強会を何回か実施した後に、部長に新サービスの提案を持ちかける
ポイント：弱い立場ゆえの「正義のナラティブ」に陥らない
- 弱い立場の人は、いくらでも人のせいにして逃げ場がある、再起する機会がある
- それを正当化する言い方が世の中に転がっている
- 上の立場の人を悪者にしておきやすい
- いつか自分も上の立場になることを忘れてはいけない
- その時に部下の話を受け止めて、守れるようになるためには、今から対話して橋を架けられるようになっておかなければなりません。
- 自分の上司が、さらにその上の上司に橋を架けられないから、生じている問題とも言える
マネージャーがかかえる適応課題は様々
- 様々な問題・課題
- 経営層の期待に答える
- 業績を上げる
- 部下を育てる、パフォーマンスを上げる
- 現場を経営戦略を事項するための道具扱いしない
- 「私とそれ」ではなく「私とあなた」
事例：現場がマネージャーの意向に沿ってない
- 「経営層の期待に答える」、「業績を上げる」というマネージャーのナラティブから見ると、「現場はわかっていない」となるが、一旦マネージャーのナラティブを脇に置いて現場を観察すると、現場は現場の合理的な理由で今の状態になっていることがわかる
事例：部下が育たない
- 人が育つ = その人が携わる仕事において主人公になること（当事者意識をもつこと）
- 部下が陥ってしまうネガティブケース
- いつも頑張っているのに認めてもらえない
→ 他者視点の自分の評価に依拠している- 仕事に意味を感じられない
→ 生活のためにつまらない仕事を我慢している- 自分が活かされていない
→ 自分のために組織があるという過度な自己意識ポイント
- マネージャーのナラティブ「部下の能力を向上させる」を一旦枠に置いて、部下が自分のナラティブにおいて主人公になれるように助ける
- 仕事で部下が主体性・能動性がないのは、今の職場のナラティブの中で活躍できる場所を失ってしまっている状態だから。本人自身に主体性がないわけではない
- 権力の作用を自覚しないとよい観察はできない
- 「なんでも言ってほしい」と頼んでも、部下は「マジェージャーとしてのあなた」に対して対話して語っているので
- こちらの意図通り「なんでも」話していると思ったら間違い
- 権力を持っていることに無自覚だと、自分が見たい現実だけ見ることになる
- 自らの権力によって、見たいものが見られない、という不都合な現実を見ることが、対話をするうえで不可欠
適応課題アンチパターン
6章では適応課題の陥りやすいパターンと対処法が説明されていました。 上司への迎合、部下への押しつけ、疲労感に支配されるなど、自分でも思い当たる節がありました。。。
- 迎合：自分の考えを尊重せずに、相手の考え通りに自分の考えと行動を変えることであり、相手への隷属し自ら気付いた問題課題を見えないようにする、つまり諦めること
- 相手への押しつけ：強すぎる自分のナラティブを、相手に一方的に強制しても、自分と部下のナラティブが違うので、部下はうまく動いてくれない。大切なのは「何をやりたくて、ともに働いているかを問い直す」して「私とそれ」から「私とあなた」へと関係を変えて行くこと
- 馴れ合い：馴れ合いの関係を維持すべく、抑圧型の適応課題が発生しがち
- 他集団からの孤立：結果がでず疲労感に支配される
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